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医院全成本管控方案

                                                                                                       医院成本控制实施方案
一、实施原则
1.将管理会计中之预算控制制度应用于医院,期使医院都能有效经营,所提供的医疗服务无论质量与成本都能趋向合理。
2.协助医院建立标准成本制度,进行科室医疗成本控制,避免人为浪费因素。并于进行之中找出医院实际成本结构上的问题与应注意的事项,协助医院预先克服问题与困难。
3.建立医院责任会计制度,产生控制报告,发挥预算控制的管理功能,并建立医院管理会计计算器系统。
4.医院营运成本预算控制,应以经营合理化与医院的社会责任为前提,避免科室矫枉过正,而影响正常的医疗作业。

二、系统功能
主要提供医院下列功能与手段进行成本管控,系统模块分别为:
1.医院科室经营损益分析(全成本核算)
2.科室成本利润管理-损益两平点追踪控制
3.药品成本与利润分析控制
4.材料成本分析与追踪控制
5.维修成本评估与追踪控制
6.设备投入评估与追踪控制
7.重点科室量化成本(放射,化验,手术,介入)控制
8.科室预算设定管理控制
系统功能为:
1.提供医院(科室)真正全成本核算结果(责任中心损益系统),协助医院找出目前经营中存在损益问题的科室与成本项目。
2.进行科室损益两平点的计算与设定,并据此设定科室收入预算。
3.提供医院针对各科室的成本品项管理明细。协助医院找出目前科室实际哪些药品,耗材品项存在过多领用或短收、滥收的现象。
4.提供医院针对各科室的收入与成本进行预算管理设定。协助医院有效监控科室经营成效(或针对目前科室综合目标管理进行计算机化监控)。
5.提供医院针对各科室的直接成本进行标准成本管理设定,如维修费用,设备投资分析,使用率追踪。协助医院有效监控科室直接成本耗用并限制。


三、管控目的
1.医院成本管理范畴包括药品成本、工资与奖金、购置费、材料费、检验检查成本和手术成本等,前四项成本之和达到医院总成本的90%以上。
2.药品成本, 材料成本, 员工奖金,维修费用是医院变动成本的主要构成部分;工资和购置费是医院固定成本的主要构成部分。
成本系统管控方法:3.而对于科室,只要将可控成本有效控制,整个医院的成本,就自然会获得满意的效果。所以,针对科室的药品,材料,维修,的成本控制,是医院管理科室成本最主要的三个项目。

四、医院
医院实施责任中心制度之状况,而其目的不外乎在于促使各科室收支责任划分及明确归属、呈现临床科室实际经营状况以供决策之参考、便于了解医院经营现况与彻底实施成本控制等方向。具体实施步骤如下:
4.1分析医院成本结构:
4.2区分可控成本与不可控成本
4.2.1不可控成本:以合理分摊手段落实分科成本
4.2.2可控成本:以直观的管理基准进行控管,设置可控成本管控手段
(1)直接管控法:如直接扣除科室奖金
(2)预算管控法:如维修费用预算、支出定额预算
(3)比例管控法:如药品比例上限
(4)收支差异法:如耗用与收入差异分析
(5)标准次数法:如试剂标准使用次数
(6)混合法.
4.3建立计算机信息监控

五、具体管控与实施做法范例:
材料费管控范例:区分收费不收费项目,采实际收支消耗与预算管控法同时进行。
A.针对器械, 卫材, 低值, 后勤物资分系统(低值、高值)、分类(收费、不收费)、分项(可计量、不可计量)管制;
B.由系统自行依据上述分系统、分类、分项运算出各品项的管理稽核报表进行监管。
C.高值耗材实施强制管制。
具体管控如下:
4.4.1计价计量:材料可计数,且可向病人收费,例如“材料费”,“手术特殊材料”,“手术一般材料”等。此类需采用材料计价数量和收入与科室领用数量和金额对比审核管控。
具体作法:
(1)建立主要材料的收支差异监控,具体将材料管控从经验式预测管理(科室领用计划)走向数字
(2)化实务管理(科室耗时拨补)。避免材料漏费或跟病患超收。
(3)定期进行盘点,落实二级库房存量管理。
(4)盘亏成本,不能提出合理说明者由实际使用与管理科室负担(一次或分期扣除奖金)。
4.4.2计价不计量:材料可向病人收费,但每次使用的精确数量不易统计。如:涤纶编织线,手术线,缝合线,尼龙线等。此类需采用标准用量与金额收支差异管控。
具体作法:
(1)标准用量管制:建立常见或主要治疗(手术)项目,材料标准用量(可改变型号规格,不可变动 数量)。以包盘或数量管制,将材料转以同计价计量管控手段。
(2)金额收支差异管控:以材料收入与领用金额进行收支差异管理。
A.建立主要材料的收支差异监控,避免材料漏费或亏损。
B.定期进行盘点,落实二级库房存量管理。
C.收支亏损,不能提出合理说明者由实际使用与管理科室负担(一次或分期扣除奖金)。
4.4.3不计价计量:
(1)直接扣除管制:最直接有效。将”不计价材料”成本体现在奖金扣除成本项目中:
※医师(费)工作量收入-医师科室可控成本 (可控成本将不计价材料纳入)
※护理工作量收入-护理科室可控成本 (可控成本将不计价材料纳入)
※医技工作量收入-医技科室可控成本 (可控成本将不计价材料纳入)
(2)耗用标准管制:部份材料成本过大,纳入奖金扣除不易管控(影响奖金稳定性)者,采用:
※实际奖金=(1-损耗率)*应发奖金:如以试剂损耗率扣除
※实际奖金=(实际值/目标值)*应发奖金:如管球使用目标比率为99%,再依实际值进行比值管理。
4.4.4不计价不计量:材料不向病人收费,且材料每次使用的精确数不易统计。如棉花等低值易耗材料,办公耗材,采用直接扣除法或支出预算比例管控。
具体做法:
1、直接扣除管制:最直接有效。(此类项目金额较低,不易影响奖金稳定性,科室降无人为可操作空间)。因此,将“不计价材料”成本体现在奖金扣除成本项目中:

五、实施过程可能面临问题与解决方案
医院科室代码(即HIS系统代码)、会计核算代码、器械科室领用代码、后勤部登记代码,四者代码不统一。
解决方案:程序中建立代码对照基准檔,进行对应。
材料的物资编码与收费处收费编码,需要进行对应。
解决方案:医院已由财务科先进行完成对应檔,未来须再进行增减。
医院没有针对各科室的收入或支出等费用,建立管制项目与标准。
解决方案:建议先依据目前科室综合目标管理标准,录入即可。
缺乏过去年度的实际数据,可建立成本项目管控的年度(月度)目标。
解决方案:由今年度开始建立,明年度起就可有年度标准对照。
医院会计凭证没有实际规责到责任科室(组)。
解决方案:财务科已有规划要逐步完成。科室差异或品项成本差异需有专人进行分析、差异管理报告。